Mon opinion – Denis Jetté de Synerforce
Et si la pandémie nous avait ouvert les yeux sur la priorisation des réelles opportunités…et pourquoi celles-ci nous affectent autant?
Au fil des semaines, voire même des mois, la situation de la pandémie a finalement fait ressortir nos faiblesses organisationnelles. Pourquoi ? Car elle nous a démontré que beaucoup d’organisations n’ont pas été en mesure de faire le pont entre leurs objectifs stratégiques, leurs différents systèmes, leurs différents programmes d’améliorations en place et ceux en devenir. La plupart des organisations attendaient la prochaine planification stratégique pour effectuer une réelle réflexion…en quelques jours. Ce n’est plus suffisant.
L’équipe de Synerforce désirait implanter un changement de culture organisationnelle mais bien des organisations étaient aux prises avec des paradigmes tentant de comparer notre champ d’expertise avec des interventions faites en silo.
Autant dans la littérature que dans l’actualité, on retrouve une foule d’études et de textes d’opinion sur le sujet.
Un article de Yves Le Bihan dans le Harvard Business Review de France présente d’ailleurs un texte qui s’arrime bien à la situation et qui fait aussi un parallèle intéressant avec notre champ d’expertise :
« Extrait de l’article – « Quels leaders pour le monde d’après ? » de Yves Le Bihan, 05/06/2020
« Savoir combiner temps de calme mental et phases d’accélération… Ou comment le leader devra passer de sprinter à décathlonien. »
Fin 2019, tout juste avant la pandémie, une étude de Korn Ferry démontrait que 67% des investisseurs jugeaient le leadership traditionnel (« Command and control » pour faire simple) inadapté pour le futur. Si ce sondage avait été mené trois mois plus tard, ce chiffre aurait probablement explosé. Quel est le visage du leader de demain ? Ni prophétique, ni donneur de leçon, voici quatre pistes pour (re)penser, dès maintenant, le leadership du monde d’après, à partir des observations de la crise sanitaire.
1- Ralentir pour mieux accélérer
Pour certains, le confinement imposé les a obligés à subir un ralentissement du temps et pour d’autres, une importante accélération. Habitués à vivre dans l’immédiateté et l’urgence, nous étions devenus des automates. Atteints que nous étions par le fléau de l’attention partielle continue, notre bien le plus précieux, l’attention, était en péril. Avec la crise du Coronavirus, nous apprenons malgré nous, à ralentir pour nous consacrer plus en profondeur aux projets stratégiques ou prioritaires, nous assurer de la bonne santé de nos troupes, envisager de nouvelles options stratégiques, tirer les leçons des échecs…
Mais nous devrons aussi être capables d’accélérer pour soutenir la reprise : automatiser davantage certaines tâches pour faire gagner du temps aux clients et réduire les coûts, passer à la vitesse supérieure sur les gros chantiers (nouvelles infrastructures informatiques, simplification des processus, etc.) À la reprise des activités, il faudra être opérationnel, et rapidement disent en cœur les dirigeants.
Cette crise est aussi révélatrice de la pertinence de nos choix stratégiques. Si elle annule certains projets (de croissance externe, d’investissement), c’est que probablement ceux-ci n’étaient pas des plus pertinents. Avant, les plus gros mangeaient les plus petits. Après la crise, les plus rapides et les plus agiles croqueront les plus lents et les plus rigides.
Dans ce contexte de sprinter, le leader va devenir décathlonien : savoir alterner la vitesse du 100 m (changer rapidement ses habitudes de travail) avec l’endurance du 1500 m (s’adapter aux nouveaux besoins émergents, repenser sa culture). En résumé, savoir combiner temps de calme mental, de concentration et phases d’accélération. « Je suis à la fois dans l’urgence, dans l’action et dans la réflexion sur ce qui va se passer après », observait le 30 mars, au cœur de la crise, Stéphane Richard, le PDG d’Orange.
2- Basculer de la coopération vers l’interdépendance
Au cours de cette période, Chanel, Orange et d’autres grandes entreprises ont renoncé au chômage partiel, notamment pour préserver les deniers publics. Les dirigeants de Sodexo, suivis par d’autres, ont quant à eux décidés de réduire leur rémunération fixe pour aider leurs salariés les plus vulnérables… La prime va aux leaders qui ont eu le courage de prendre, les premiers, des décisions cohérentes avec les valeurs de leur entreprise, tel que la solidarité.
À voir la créativité des regroupements virtuels (petits déjeuners, webinaires, etc), garder le contact semble être un besoin vital. Chaque jour amenait en outre son lot d’initiatives solidaires : la filière textile s’est réorganisée pour fabriquer des blouses, le luxe offrait des gels hydro alcooliques… Depuis le début de cette crise, la solidarité et l’engagement semblent dominer.
La pandémie peut également améliorer la cohésion des équipes, qui ont l’impression d’avoir vécu quelque chose de fort et d’inédit ensemble.
Cette crise doit nous aider à basculer de la coopération vers l’interdépendance, stade ultime de l’autonomie, basée sur la parité, les décisions collégiales et des liens renforcés. Beaucoup se sentent impuissants face à l’ampleur de la pandémie, et les conséquences qu’elle a eues. Voilà une opportunité inespérée pour encourager la qualité de vulnérabilité du leader, propice à l’entraide qui nous relie.
3- Imaginer pour vraiment se réinventer
À l’image d’Air Liquide qui monte une force de travail avec PSA, Valeo et Schneider Electric pour livrer des milliers d’appareils respiratoires, l’agilité, un concept souvent vague, se traduit ici en actions.
Des idées inédites, qui n’auraient jamais vu le jour en temps normal, surgissent. Le système D et l’imagination s’imposent quand on ne peut plus travailler avec les outils habituels. Quelques semaines ont suffi pour adopter de nouvelles habitudes et démontrer que le changement n’est pas aussi douloureux que cela.
Chez Gojob, un acteur du travail temporaire en ligne, chacun a enrichi une bibliothèque de formation express afin de transmettre le savoir de tous les métiers de l’entreprise. Les entreprises de l’edtech vivent un vrai baptême du feu avec une déferlante de demandes de cours à distance.
En l’absence de repères dans ce type de situation, on est obligés de penser différemment, de faire ce qui était prévu mais autrement, de réfléchir à des alternatives. Cette crise a remis l’imagination au cœur de la difficile promesse de se « réinventer ». Les entreprises qui ne changeront qu’à la marge seront vite repérées, autant à l’externe qu’à l’interne.
Quel secteur ne serait pas touché par la nécessité vitale de rebattre les cartes en profondeur ? « Il nous faut imaginer une autre façon de présenter nos collections que les défilés », a déclaré Bruno Pavlovsky, président de Chanel. Savoir réagir immédiatement et vouloir se réinventer en quelques mois nécessitera aussi d’accepter l’imperfection, qualité essentielle du leader positif.
4- Se centrer sur soi pour mieux se reconnecter aux autres
Demain, le leader osera avouer qu’il n’est pas forcément serein face à une telle crise. Le travail sur soi et l’introspection permettent à aux dirigeants de chasser leurs peurs, mais aussi de gagner en lucidité et en discernement pour bien dissocier la gestion opérationnelle de l’urgence, et la planification du retour à la normale. Agir en leader dans la crise, c’est tout faire pour revenir à la normale, redémarrer au plus vite mais aussi s’enrichir de l’expérience pour préparer la crise d’après.
En terminant.
En tant qu’agent de changement, l’équipe Synerforce propose un modèle d’intervention qui permet aux organisations de s’adapter, de performer et de perdurer dans le temps. Comment ? En créant des ponts entre les systèmes, en rendant le modèle d’affaires agile et en donnant le pouvoir aux gestionnaires d’être performants.
Ce qui nous rend différent des autres, c’est tout d’abord notre niveau d’expérience qui permet de bien comprendre la situation de l’entreprise et de ses gestionnaires. Mais plus encore, c’est notre capacité à toujours se remettre en question sur notre approche d’intervention. Troisièmement, notre capacité a intégrer les différents systèmes sous le même axe de gouvernance pour atteindre les objectifs organisationnels. Finalement, c’est la considération de l’humain derrière chacune des interventions, le maillon essentiel pour atteindre l’excellence dans l’organisation.
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